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企业导入标志设计的目的和原因很多,但一股情况下都要针对企业面临的实际需要,有针对性地设定标志设计导入目标,实施标志设计战略.根据众多的成功范例,企业导入标志设计的动机大致有如下几个方面:
(一)改变企业经营不振的现状,克服经营困难,活化企业组织,振奋企业精神;
(二)改变陈旧,落后的企业形象,树立崭新的企业形象;
(三)变更企业名称,扩大经营范围,实现多角化经营;
(四)转变企业经营方针,重整企业理念,适应"二次创业"需求;
(五)顺应"国际化"潮流,改变不能同国际市场接轨的形象识别系统,适应国际竞争需要;
(六)导入新的市场战略,开发新产品上市,借助标志设计导入迅速打开市场;
(七)强化企业的对外宣传,公共关系和促销活动,改变企业实力强大,但形象传播力弱的现状,提升企业实力形象;
(八)实现企业的改组,整顿,提高管理效率;
(九)消除负面影响,克服不利因素,创新企业形象.
中 国 标志设计 的 基 础 与 实 务
一,中国标志设计的基础
为什么中国从80年代末期开始,标志设计特别被人关注,而且发展势头非常好?中国不是很准确地,不是很完整地导入标志设计的企业,目前大约有2000家左右,每年导入标志设计的企业在不断扩大,我觉得,中国之所以出现标志设计热,有两个原因:一是竞争的国度;二是传播的国度.
中国市场发展从这几年竞争角度来说,经过四个阶段.70年代末,中国改革开放以后进入市场竞争的第一个阶段,这个阶段竞争什么呢?价格.老百姓手上钞票很少,买东西希望买最便宜的东西.
到80年代初,尤其到中期,老百姓手上的钱越来越多了,并明白一个道理,东西便宜固然是好事,但是东西便宜买来之后质量不好,维修费实在太高,而且很麻烦.于是进入第二个阶段,质量竞争.这时候质量好贵一点值得.国外的产品普遍受人欢迎.
到80年代末,老百姓开始发现好多的产品质量都很好,有一年中国电视机质量评比,评出了二十个第一名.这个时候竞争什么?品牌.当时有很多企业为了发展品牌做了很多的努力.这些企业到现在差不多都成为佼佼者.
今年开始,到下世纪初,中国企业竞争进入第四个阶段,叫淘汰竞争.从价格到质量,品牌到淘汰,所谓淘汰竞争是以占有市场更多的份额来挤垮同行作为竞争目的的竞争.挑起这个竞争的企业之一是长虹.长虹从1996年上半年开始价格普遍下调,挑起一场电视机价格大战,长虹最高调价幅度高达18%,康佳紧跟而上,最高调价幅度高达20%.长虹高叫"太阳最红,长虹最亲",康佳的口号是"谁能够升起,谁就是太阳",都很有豪气.这两家企业的调价,导致像TCL,像熊猫这些厂家纷纷不得不加入竞争.这个竞争将导致两个结果,一个结果是大量的,小型的电视机厂倒闭,第二个结果是将这些厂家成为他们的配套企业,或者是转产别的行业,中国的品牌开始向大企业集中.显然,淘汰竞争的激烈程度和悲壮程度都是以前没有过的.
我去过一些地方,发现中国是企业品牌最多的一个国家,到任何县市都可以见到没有喝过的啤酒,没有抽过的香烟.在这种情况下企业规模小,产品成本高,这样的状况肯定要改变,改变的方法就是以市场淘汰为代价的,这样血淋淋的厮杀已经拉开帷幕,不管是主观的参与,还是被拉进这个竞争之中,企业家都将面临跨世纪的决策.
那么,怎么做?
竞争的另一个方面是国外跨国公司的竞争.可口可乐,百事可乐进入中国,在全国有30多个灌装厂,到现在为止,还没有从美国拿过一分钱来扩大再生产."水淹七军",北京的北冰洋,上海的正广和,四川的天府可乐,沈阳的霸王寺,广州的亚洲汽水,统统挤掉,目前,只有健力宝苦苦挣扎.健力宝的实力和他们的差距到底有多大呢?健力宝目前固定资产大概有十几个亿的人民币.可口可乐总裁讲过一句话:"你们曾经说东方魔水,如果我可口可乐懒得看到你的话,我可以把你们几年生产的产品统统买下来,全部倒入太平洋,我不会眨一眨眼睛."所以,中国企业家有一句行话,叫别给老外盯上,因为你干不过人家.P&G和日本的花王,两家公司进入中国,六大洗发水把中国所有的洗发精,全部挤向农村;奥妙,碧浪,太子,宝莹四大洗衣粉进入中国市场,中国目前年产5万吨以上的洗衣粉厂只坚持了一下,像活力28.活力28实在承担不起巨额的广告费,而搞新产品开发,但开发得也不是很成功,它开发的第二个产品是矿泉水,喝起来总感觉到里面有泡泡,品牌延伸做得很失败.活力28明确表示,很可能会与别人合资或成为别的加工厂.
如果中国市场进一步放开,汽车,摩托车,家电这些产业更惨.因此,中国的企业家一方面内部的竞争很激烈,另一方面要面对跨国公司的竞争.与跨国公司对着干,这就像一个三岁的孩子与拳王泰森说"我们较量较量".雀巢公司进入中国市场的时候,他们的计划是进入中国7年之内,一分钱也不赚,只要宣传就行,中国企业做不做得到?不要说7年,只要3年,老总就坐不住了,很多老总希望当年投资,当年出产品,当年收回最好,因为它的实力不行.在这样严峻的市场竞争条件下,我们中国企业家们一定要有危机意识.一个人没有危机感就没有上进心,一个企业没有危机感,这个企业绝对没有发展前途.我们看到好多企业家,挣了一,二个亿的资产后,飘得不得了,好像可以将地球倒着转.实际上这样的企业实力,不过是小型企业的实力.确实应该有一种危机感,否则,危机马上就来了.因此,我们企业有一种现象叫"各领风骚二三年".
我们企业家确实需要全面的谋划.怎么谋划?我觉得面对这样的市场竞争,标志设计是企业发展谋略的一个重要手段,我曾讲过,目前企业的对策是三三三制.
第一个三是三个本,一个是成本,一个是人本,一个是资本.
要参与竞争,一定要将成本降下来,在管理上下功夫.中国不是没有技术,不是没有人才,而是管理跟不上,人本要用好.我一位朋友说得好:"当人发现第一罐金子以后,除了钱不是钱,什么都是钱."我很赞同,当你经过原始积累之后,融资问题已不是问题,尤其是在中国,现在人才机制还没有完善,企业很难留住人才.第三是资本.企业光靠自身积累发展很慢,企业需要一个跳跃性的发展,这需要较雄厚的资本作后盾.
第二个三是权力,智力,潜力.就是企业能不能用好权力,智力,能不能挖掘潜力.
所谓权力,就是要得到政府的支持,很多企业听到政企分开很高兴,这只对了一半,因为实质上权力是一种财富,中国企业如果不善于和政府搞好关系,不善于得到政府的支持,企业的发展肯定受到影响.
亚洲四小龙之中,品牌培植最成功的就是韩国,韩国现代汽车的年产量180万台,比我国所有的产量还要高,它们培植的重要因素就是政府的支持.
第二,能不能用好智力.国外有种说法就是资本在1000万美金以上的企业,必须有外循环系统,就是要有外脑,要想办法得到专家,得到专业人士的指导.跟着感觉走非常危险,不如跟着科学走.与其付学费不如请专家.过河可以摸着石头过,但是现在下海了,摸着石头过海,肯定会被淹死,这个时候需要有导航系统.
第三是要用好潜力.把企业的各种优势盘点清楚,将之用足用好.
最后的三,就是名人,名牌,名企业.我称之为三名主义和三名哲学.
企业一定要培育一大批名人.比如说,北京百货大楼的张炳贵,上海第一百货公司的马桂宁,大庆的王进喜,这些著名的人物都是企业宝贵的财富.
企业培植名牌同时使企业成为著名的企业,只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.
中国目前的竞争是最后的晚餐,现在我国的保护越来越少,这几年我们还有很多的优势可以利用,可以把我们的销售网络建立起来.外国人进入中国以后,他还摸不到门.目前按照老外的思路来发展企业,不大会失败,因为它规范,但是绝对不会有跳跃性的发展,因为他的思维方式和我们不一样.比如到十字路口,他第一个问题会想什么,放个红绿灯,然后划两道杠,表示看到红绿灯要停.而在中国就不行,中国除了红绿灯以外,还要有岗亭和警察,还要有几个老头,才能将十字路口管好.在这样一种情形下,老外绝对找不出方法.因
此,进入中国市场一般都很迷茫.在这种优势情况下,我们能把我们的市场网络铺下去,在今后的竞争中,你的网络比你的产品还要值钱,这几年机会非常难得.
要把各种优势条件用起来,标志设计就是我们该用的优势之一.我们开什么研讨会,都喜欢突出它的作用.我感觉标志设计的确很有用,但是它不是万能的,只是企业发展中的辅助因素,是企业可供利用的重要资源之一.不相信标志设计是错误的,迷信标志设计同样也很危险.
这是中国标志设计发展的一个基础,就是竞争的国度.中国门发展的第二个基础是传播的国度.
过去,我们电视很少,报纸也很少,现在,信息时代的脚步离我们越来越近了.这个世界开始进入一体化的趋势.美国人一天要看到1500个广告,其中他只能注意到150个,记住15个广告.在高度的信息传播中能不能让别人尽快知道你,记住你,然后消费你的产品.对我们企业家来说都是一个难题.
在这样的传播方式之下,如果不懂得按照标志设计的原则进行传播,你大量的广告就浪费掉了.现在打一个市场,拿几百万去打,如果不会打,几百万下去,可能一点反应都没有.中国现在大量的宣传就像炸鱼一样.现在这个时代,我们企业家确实需要考虑如何把信息传递到最前位,最可能地减少浪费.
标志设计就是在这样的氛围下产生的.
二,中国标志设计实务
标志设计在操作过程中,应该注意这么几个问题:
首先,要考虑企业与专家的关系.
实际上,标志设计的操作70%以上应该归功于企业,标志设计策划的投入和策划是有限的.但标志设计推广的价格非常高,这需要企业有足够的实力.建设银行标志设计的导入大概200来万,但是其推广准备花6个亿.
标志设计是两者合作的结晶体.因此,企业对标志设计的认识应该放在一个合适的位子上,如果企业期望把管理,经营全部交给标志设计去处理的话,这样必然是失败的.因为你对标志设计的期望不准确,标志设计是有用的,但不是万能的.尤其是当企业的产品质量不行,款式不行,整体和发展思路不对,这个时候用标志设计去救它,就非常困难.
作为专家来说,也是这样.是不是能够让更多的专家抱起团来,改变仍然是似是而非,模棱两可的决策体系,告诉企业家,你去怎么做,而不是告诉他,这样做有这个优势,那样做有那个优势.
目前全国标志设计专家团有三十几个,我觉得这是好现象,而且即便是广告公司,也开始聘请外援.
标志设计是企业与专家之间的强强合作.这一点特别需要强调.只有一个强大的专家体系,才有可能为企业服务好.中国的企业家不是傻瓜,尤其是现在成功的中国企业家,都是素质非常高的,都是见过很多风浪,对本行业是非常熟悉的.要为他们作参谋,如果不是一个智囊团体的话,那就会显得非常可笑.
标志设计必须考虑到它的独特性,它是一种内在个性和外在包装的统一.标志设计表面看起来,可能是一个包装,但实际上它强调的是个性.
长期以来,我们并不强调个性,从做事到做人都强调共胜,希望强调服从群体,这个精神当然很重要,但是如果没有个性的话,人们就缺乏识别,因为我们塑造形象,无非就是强调五个度:知名度,美誉度,定位度,指明度,忠诚度.这五个度的树立都是以企业个性为特点的.但是我们众多企业在企业个性上是做得不够的,个性系统很弱化,企业品牌个性保护也很弱化,如娃哈哈.娃哈哈开始开发这个品牌是成功的.名字好,前面两个产品开发极为成功,第一个叫"喝了娃哈哈,吃饭就是香".做父母亲的知道给孩子喂食是很苦恼的事情,"喝了娃哈哈,吃饭就是香",父母亲很欢迎;第二个产品也很好,"香蕉苹果哈蜜瓜,芒果草莓水蜜桃,四季鲜果味,天天娃哈哈".一个小女孩说:"妈妈我要喝."小孩子说:"妈妈我想喝",父母亲马上失去理性,两个产品成功了.但成功以后应该考虑这个品牌的个性,可以搞成中国儿童的第一品牌,甚至可以考虑和迪斯尼抗衡,可以开发儿童服装,儿童玩具,儿童出版物.但是娃哈哈后面的发展就有点乱套,第三个产品出来,是"八宝粥",然后是"冰糖燕窝",叫"冰糖燕窝好气派,送给你的丈母娘."娃哈哈给丈母娘,就显得定位不是很准确.然后是"娃哈哈关帝白酒",然后是"娃哈哈房地产开发公司",这种品牌给人感觉似乎缺乏安全感.本来是一个个性非常好的品牌,最后把它搞得非常模糊,这非常可惜.
因此,一个品牌保护,它有很多办法.比如麦当劳,我们都知道麦当劳是世界第一快餐,每隔15个小时就有一个新的麦当劳店产生.但是有谁知道麦当劳公司也是世界上最大的三大飞机制造公司之一.麦道公司就是麦当劳控股的,但是麦道飞机生产出厂的时候,绝不会把黄色"M"印上去,而是有意地将其形象与麦当劳快餐形象隔离开来.
我说句话供大家参考,叫"树小不要过多分枝".在我们的企业中有这种现象,企业整体实力不足,导致氧料供应不上.中国十个集团九个空,大量的集团公司只靠其主导产业.对企业来说是一个很大的浪费.
因此,个性化的色彩是标志设计的命根子.我们讲理念的时候,为什么特别反对"团结,求实,奋进,创新"这种词汇呢?它缺乏个性.中国企业的理念当中,有37%以上有"团结",似乎中国不太团结,谁都用这个理念,对企业来说,就没有个性色彩.国外一些企业理念确实让人感觉过瘾.盾豪,"自豪地超越".还有,"干毛巾里拧出一把水","每一个人就是公司",给人耳目一新的感觉.
北京昆仑饭店搞理念的时候,开始有很多人不喜欢,现在事实证明这个理念还是非常成功.他们的理念是:"严抓狠管,升腾厚爱",看上去好像很土.他们找了两位罚款员,要求每天罚到200元才能拿到工资.老总认为这么一个大酒店肯定有毛病,如果找不出毛病,只有两个原因:第一个原因就是不去好好找毛病,没有这个能力;第二个原因就是面子原因.为此,罚款员很认真地找毛病,先找大毛病,然后找小毛病,最后甚至眉毛化妆太长也罚款.
这种方式适合不适合我们先不管它,但是的确推动了企业的发展,这个理念至少很有个性.
中国在内部管理方面要做的事情特别多,有的问题理了很多年,到现在还没有理顺,比如,厂长与书记.有位老外问我,你们中国厂长和书记谁最大?我回答说:"我们是党委领导下的厂长负责制."他说,"余先生,这话我不理解,领导与负责分不开,谁领导谁负责,不领导不负责,我没听说过领导的不负责,负责的不领导."其实,厂长,书记都没有错,而是关系没有理顺.
另外,引起同志们注意的是,一定不要把标志设计当作VI,广告界对标志设计前段时间颇有异议,几次广告研讨会的时候,很多的广告学家很愤怒地说,所谓标志设计,就是设计界的暴利.如果标志设计只做VI,它对企业的帮助并不很大.
现在,在我们很多企业考虑导入标志设计的时候已经在思考这方面的问题,这是一个好事,尤其是我们做标志设计的时候一定要考虑标志设计的根基,企业的整体发展规划,企业的内部管理,营销网络.否则光是一个视觉,光是一个公关广告的话,就带有很大的盲目性.
建立良好的权力机制很重要.
我觉得目前中国的企业要出效益,最好的办法就是在管理上做文章,管理上确实存在着很多的问题.比如内部管理关系理顺的问题,企业岗位设置问题等,企业发展的设计上,应当给全员最大的发展空间.目前企业人才短缺是一个普遍现象.企业不断膨胀,需要不断注入人才.而我们在标志设计操作过程中,往往忽视了这一点.我曾经给中国的企业家提过十六个字,"贤者居上,能者居中,功者居下,智者居策."
所谓贤者居上,就是一把手一定要做好贤者.否则标志设计再做,规范化再搞,没有用处.我做过一家企业的标志设计,标志设计工作由办公室主任管,做了以后老总回来责问办公室主任,"这个事情你怎么搞的?!"办公室主任答道:"你不是叫我管吗?"老总说,"你管是叫你负责,但拍板是要我来拍板的."好了,此后所有的岗位手册没有用处.这种做法,值得思考.
贤者干什么?毛主席说:"贤者出主意,用能人."我们可以稍微改一改,"采纳主意,用好能人",即"决策和用人"
能者居中.中层干部一定要能干.一个企业发展的最终决定因素实际上是它的中层队伍.能不能真正责,权,利到位.放权要放到不乱,集权要集到不死,要在岗位设置中规定好.
功者居下.专业人才在第一线,一个企业要发展,一定需要有一大批专业人才,会计师,工程师.现在有很多企业看到这个人搞工程搞得不错,就把它提拔为副总,这种做法很不好.他搞得好,可以给他重奖,甚至比老总高五倍十倍,没有必要让他当官,因为很多人搞专业是能手,但做领导往往是外行.
智者居策,就是要有一帮智囊团作为你的决策参谋.
企业只有拥有良好的内部管理关系,才有可能有良好的运作和发展,标志设计方案才不会纸上谈兵.我目前做的18个企业当中,其中一大部分是中国第一品牌,但是,即便是这样的企业, 标志设计做完以后,推广的水平也只能是60%左右,折扣非常大.原因是什么?关键一点是一个良性的企业循环机制还没有形成.如果避开这点,标志设计操作的效果就会打折扣,效果打折扣,人们就开始怀疑标志设计.目前中国标志设计的成功靠什么支撑呢?靠巨额广告费支撑.
因此,我觉得标志设计操作必须从根源上来解决问题,这样的标志设计才更有生命力.
标志设计S 策划过程实操!!!
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